业务对接，我们的工作效益到底败在了哪？

 

      做业务这么多年了，到现在或多或少也会遇到一些工作效益低下，反反复复折腾的情况，这些业务也都有一个共同的特征，都是由多方参与的，就拿我最近两个故障解列装置的业务来说，项目对接参与者有成套厂，设计院，供电局、我公司等多方的技术、商务；下面我们就来以两个案例来逐个分析下业务进展效益底下、中间问题到底出在哪儿？

 

      第一个项目：南宁一个项目需要一套35KV故障解列装置，当时是一家成套单位寻来价的，成套厂把技术要求发我们，我们看了看，上面的功能都 满足，然后就按要求生产好了，等发货的时候，成套厂再让我们和设计院这一块再确定一下，保证项目万无一失，结果，设计院说还需要加过负荷联接功能，OK！产品需要重新修改，加功能，重新折腾一次；新的产品货好后，发成成套厂安装，验收的时候，供电局说不能满足要求，需要两段母线电压，而我们只有一段，货再发回来，重做，最后才满足要求，验收通过；这个小项目来来回回折腾了三次，费时、费人费时，问题到底出在哪儿，我们先看看逻辑图：

看图，成套厂、设计院、供电局每个人一个需求，一个不同的方案，那捣腾三次也就不足为奇了，再看看正确的流程

大家如果按照这个流程做，设计院和供电公司先把技术需求整明白，再交给成套厂找我们采购，大家想想还会出现这些问题吗？ 

 

第二个项目：贵州一个瓦斯发电厂的项目也是需要一台故障解列装置，当时用户来寻价说装置要带低频、低压解列功能、高频、高压切机功能，OK！我们9690D故障解列装置就能完全满足要求，然后成套厂采购再和我们对接，也是这个要求，安装完成后供电局验收说不能完全满足要求，主要问题装置出口不够，然后双方业务、双方技术再沟通，要尽快发货，我这边也叮嘱了商务部，最后发货员工为了自己方便，也听信了物流公司的忽悠，没有发顺丰快递，最后，时晨错了一天，给整体规化造成了很大影响。多的不说，咱们也看看对接流程图：

这个流程走下来出了三点问题：

     第一：我公司物流发货人员没有按要求走顺丰快递，倒至时晨晚了一个节拍；

     第二：快递员本来说第二天能到的，结果第三天才到，倒至时晨晚了一个节拍

     第三、安装完成最后技术不能满足供电局要求验收不通过。

 

那咱们再看看正确的业务流程应该怎么走

 

   假如咱们按照供电公司盖章的技术文件进行生产，供电局再按他们出的技术要求进行验收，中间流程不出问题，那是不是一次性就通过验收，是不是效益就最大化了，答案是必然的。

 

其实这只是表像，我们以两个案例为导向，透过现像看本质，看看问题到底出在哪儿？

 

    问题一：业 务流程错乱，项目一是最明显的，项目二过程好一点，但一开始就范了一个基本的错误，如果两个项目都先把技术要求完全整清楚，那对于我们，对于成套厂，对于甲方不是会都会省很多事。

 

   问题二、双方领导在权利下达、执行过程中遭到消弱。主要体现两上方面，一是，技术对接上，可能起初技术方面并没有出现问题，只不过在供电局和成套厂对接再到与我公司技术对接层面上出现遗漏， 最后生产出的产品不达标；二是、物流发货上，我安排商务，货着急，商务再安排物流发货，再到快递员，他们并不知道情况，同时也不直接和他们牵扯到利益关系，所以在执行过程中由于种种原因，打了折扣，最后倒至物流慢了一个节拍。

 

   问题三：部分参与者责任心不够； 人都是相对自私的，与自己没有直接利益关系的人和事他们不会那么重视，这也是为什么供电公司技术要求跟不上，发货慢一个节拍的根本原因。

 

多的不说了，后面怎么做，我想至少我明白了，至少参与这两个项目的人明白了，反思，改变，完善；流程对了，责任心上来了，执行时不打折扣，我想我们的工作效益肯定就起来了！！！！！